夹马口扬水工程是我国第一座大型高扬程电力提黄灌溉工程。一九五八年动土兴建，一九六О年上水受益。泵站扬程70米，设计流量12.5立米/秒。设计灌溉面积40万亩，有效灌溉面积33万亩。工程运行40年来，累计上水22.3亿立方米，纯水利所产生的经济效益达5.6亿元，成为当地农业与农村经济发展的坚强支柱。
随着市场经济的发展，农村经济向商品化、专业化转变，工程面临着新的情况和问题：一是随着电价上涨，水价相应调高，而农产品价格持续低迷，农民用水积极性不高，灌溉市场疲软；二是工程超期服役，设施老化，损失加大，效益不断降低，而维修费用逐年增加，管理人员工资不断上调。这两个突出的矛盾，使工程管理面临困境，运行出现恶性循环。1973年至1987年，工程年平均上水量为6600万方，1987年至1996年，年平均上水量降至3200万方，而相应水价由0.03元逐年提高到0.30元，工程实际灌溉面积由33万亩减至20万亩。面对困境，寻找出路，我们以市场为导向，勇于改革求生存，以效益为中心，大胆创新谋发展，取得了初步成效，2000年被国家水利部列为大型灌区改革试点单位之一。
在改革中，我们根据工程事业性质，自收自支企业化管理的特点，提出"牢固树立为灌区农业生产服务的思想，以人为本，以提高经济效益为中心，一切从实际出发，科学决策，狠抓管理"的工作总体思路。其中，"牢固树立为灌区农业生产服务的思想"体现工程以社会效益为重、公益性较强的事业性质。"以人为本，以提高经济效益为中心"体现工程在内部管理中实行模拟企业化动作的特点；"从实际出发，科学决策，狠抓管理"体现在工程管理中，以市场为导向，实事求是，坚持改革，提高效益的做法。围绕这一思路，我们一手抓改革，一手抓改造，以改造解决工程的生命危机，以改革解决工程的生存困难，两者相互促进，使工程逐步进入良性运行，达到"降低成本，扩大面积，提高效益"。下面是我们在改革中的一些做法和体会：
一、改革的具体做法
根据水利部关于《大型灌区改革的思路和意见》精神，我们制定了《夹马口泵站灌区综合改革实施方案》，按照《方案》布署，我们主要进行了以下几项改革：
（一）、改革内部管理机构，实行"事""企"分开
管理局原来的机构设置，每个单元既有行政职能，又有经营行为，形成了"吃大锅饭、喝大锅水"的僵化滞后局面，工程效益得不到很好发挥。九七年，新的领导班子组建后，对原有的组织机构进行了大的改革。
根据工程管理局是事业单位，肩负着"按照国家有关水工程的法律、法规，实行依法管理工程"的行政管理职能，内部经营实行企业化运作的特点，我们出台了《关于改革全局组织机构的决定》，实行"事""企"分开，即事业性质的行政管理与模拟企业化运作的具体经营分开，在全局成立以下几个机构：
1、行政职能机构：由办公室、财务供应科、灌溉管理科、工程技术科、人劳宣教科、公安水政科、纪检监察科六科一室组成。履行事业性质的行政管理，按照国家有关水工程的法律、法规，依法管理工程，加大改革力度、投资力度和宏观调控力度。并结合工程的实际情况，制定本工程可操作的规章制度及任务指标。
2、行政综合管理机构：由夹马口办事处、支斗渠管理总站、八个乡镇支斗渠管理站共十个单位组成。属管理局行政派出机构。主要做好水经营实体的管理工作，保证局有关规章、决定的执行；各项任务、指标的分配、完成；对本灌溉范围内涉水人员的行为进行监督。
3、各水经营实体：由夹马口站、堡里泵站、干渠、十六条支渠共32个单位组成。直接参与工程内水市场经营，负责所下达任务及指标的完成；执行管理局制定的一切规章制度，保证国有资产保值增值。其中夹马口泵站、堡里泵站实行模拟工厂化企业管理，灌区各经营实体实行模拟商业化企业管理。
4、后勤服务机构：由局机关服务处、临晋服务处、通讯站、灌溉试验站等组成。承担着全局的后勤服务和灌溉服务工作。
行政职能机构与行政综合管理机构实行事业化管理，各经营实体独立核算，实行模拟企业化管理，达到"行政机构宏观调控，经营实体独立经营，后勤部门全方位服务"。各机构之间相互监督，相互制约，形成"产权明晰，责权分明，协调高效"的良性运作局面。
（二）、创新经营机制，引入企业化运作模式
体制理顺了，如何使各单位有机结合，协调运转，达到工程整体效益的提高？这是我们面临的又一个问题。市场经济的发展，要求一切按经济规律办事。因此，我们确立了水是商品这一概念，在经营中引入企业化运作模式，提出了"模拟法人主体化、独立核算企业化、层层买卖市场化、承诺服务公开化"的管理理念。
1、模拟法人"主体化"
要调动各水经营实体的工作积极性，就要让它们有经营自主权。为此，我们提出了"模拟法人"的概念，即对各经营实体在灌区内部按法人对待，享有法人资格，可行使自主经营权，但在管理局以外，则不具有独立法人资格，只是管理局一个下属单位。如夹马口泵站，他们在管理局内部是一个独立实体，具有法人资格。管理局只任命站长，其它人员及内部管理由泵站自已决定。管理局按照上水量付给其工资及费用。
2、独立核算"企业化"
在模拟法人基础上，各水经营实体独立核算，内部实行企业化管理。每个灌季开始，管理局即对各经营实体制定上水任务及各项指标定额，超者奖，欠者罚。各经营实体按照制定的指标，层层分解，核算到班组，到人头，形成千斤重担众人挑，人人头上有指标的局面。增强了大家的主人翁意识，调动了全体人员的工作积极性。
为提高自身效益，各经营实体注重加强管理，以企业的两"本"管理为经营之本，不断提高人员素质，开展技术革新，降低生产成本，达到高效低耗运行。
3、层层买卖"市场化"
我们是水商品生产经营单位，灌区是我们的市场，农民的用水需求就是市场需求。以往上水是局长说了算，现在是农民说了算。我们打破行政命令上水的束缚，重新调整灌溉服务思路，以市场需求调节供配水。
为搞好水市场经营服务，对发生水经营行为的各个实体，我们将其确立为模拟买卖关系，实行内部经营市场化。泵站是水商品生产单位，干、支、斗渠各经营实体是销售单位，农民是水商品消费者，各单位实行模拟市场化运作。泵站时刻做好上水准备，干、支、斗渠根据农民用水需求，向泵站提出上水时间与数量要求，泵站根据要求按合同"及时、足额、平稳、高效"供水，农民对水商品的使用享有消费者一切合法权益。
4、承诺服务"公开化"
市场经济也是竞争经济，为提高服务质量，防止供配水环节的"暗箱操作"和加价加码现象，我们对各水经营实体，尤其是直接服务农户的基层单位，加大监督检查力度，启动了"阳光工程"，实行"水务公开"。通过让用水农户参与灌溉管理，提高供用水环节透明度，维护用水户权益，培育、巩固并发展灌溉市场。主要措施如下：
建立健全基层群众管水组织――"斗管会"。按照《方案》要求和"斗管会"章程，我们在灌区以斗渠为单位，建立具有法人资格的"斗管会"。由"斗管会"负责招标斗长，做好本斗渠灌溉范围内用水农户的灌溉用水服务，建立健全了基层群众管水组织。
规范斗管费收取标准。农民浇地费用包括物价部门审批的水费和斗渠管理费（简称"斗管费"）、支渠建设费（简称"支建费"）、斗渠建设费（简称"斗建费"）。斗管费包括斗长工资、护渠费、办公费、清淤除障费。为规范斗管费收取标准，规定每年由各村委会牵头，对各条斗渠根据渠道状况等提出申请，经乡镇经营管理站核定，各水管站备案监督执行，任何人不得随意改变其收取标准。
各种费用一票分项收取。"一票收费"，就是全灌区实行统一供水票，一并分项收取水费、斗管费、支建费、斗建费，除此之外，用水农户不再负担任何费用和劳务。供水票以外的收费及派工都是非法的，用水农户可向局水政监察中队举报。这样以来，有效遏制了加价和搭车收费等行为。
加强计量管理。要解决配水中的加码问题，就要加强计量管理，提高计量精度。为此，我们对全灌区的所有引水口，配齐了量水槽，每次灌溉结束都要认真进行校核。目前全灌区共配量水设施2280件，做到了有渠必有槽，用槽必精确。
提高用水透明度。为提高用水透明度，我们一方面加大宣传力度，通过组织"阳光工程"宣传车，深入田间地头，宣传用水知识及管理局有关优惠政策，还印制了3.6万份《用水农户手册》，发放到每个用水农户手中，让农民了解有关水规水法，掌握水费计算办法等，增加农户用水知识，提高用水者素质。另一方面在各个供水点设立流量查对栏、水价公布栏、承诺服务栏、举报电话等，使各项工作直接置于农户监督之下。同时，成立"水政监察中队"，组建"灌溉稽查队"， 在灌溉期间进行田间地头巡查，加大对水经营行为的监督检查力度。
引入市场化运作模式，搞活了工程单位内部经营机制，在提高各经营实体自身效益的同时，增强了全局整体实力，初步建立起公开、公正、公平的灌溉用水新秩序，农户亩次浇地成本平均降低2-3元，全灌区农民年少支出水费23万余元，经济效益与社会效益得到同步发展。
（三）增加科技含量，提高管理水平
为切实有效地管理好每个经营单位，我们注重引入科学技术，提高管理水平，在实践中摸索出了"考核项目多元化，各项指标数字化，操作手段现代化，整体运行规范化"四位一体灌溉管理具体操作模式。
考核项目"多元化"。前多年，我们管理局考核项目过于单一，实际操作常常顾此失彼，为全面考核这些经营实体，我们在综合分析历史资料的基础上，从九八年起，确定了八个考核项目，即日提水量、日供水稳定、季提水量、累计单方水耗电、累计单方水维修费、季引配水量、渠道立方米·公里损失系数、尾水支渠供水稳度，促使各经营实体在工作中能够全面考虑各种因素，顾全大局，提高工程整体效益。
各项指标"数字化"。以往考核，只凭经验，没有明确的量化标准，职工工作没有积极性。为确定科学合理的经济技术指标，我们通过对泵站灌区大量历史资料（包括气象资料）进行综合分析，再根据实时发生的具体情况，确定每个经营实体的具体考核指标，达到量化。并将这些指标输入计算机，进行再分析，保证考核指标的准确度。
操作手段"现代化"。面对系统庞大、结构复杂、数据繁多的管理对象，随着管理的不断升级，要求我们在管理中，信息传递准确快捷，整个系统反应灵活，因此，引入现代化的操作手段成为必然。渠首测流站每小时需测流一次，我们安装了智能测流仪；干渠12个管理段每小时一次水位测报，各引水口每四小时一次流量测报，干渠开停时间等信息都要求通过调度及时相互传达，日均通话上百次，为此，我们建立了程控电话调度网络，泵站、灌区和支渠管理站共安装电话136部。为进一步提高管理水平，九八年，我们与西安顺通公司合作，研制开发了"节水灌溉管理计算机网络系统"。利用计算机技术和网络技术，在工程内部建立了区域网络，泵站、灌区及农户数据资料实现共享，使40万亩灌区达到"车间化"管理。其中的农户管理模块为灌区3万多农户建立起用水费用帐，设立了农户水费电话查询系统和触摸屏查询系统，农户只要打个查询电话，或到所在管理站进行触摸屏查询，就可以清楚地知道任何一个农户用水及交费情况。该系统的建立，提高了灌溉管理水平，增加了用水透明度，降低了浇地成本，深受农民欢迎。
整体运行"规范化"。为规范全局干部职工的管理行为，消除垄断行业带来的弊端，我们依据《山西省水工程管理条例》，先后制定完善了《夹马口扬水工程水管理办法》、《供水守则》、《用水守则》、《渠道管理人员工作章程》、《斗长岗位责任制》、《泵站运行人员工作守则》等43个规章制度和管理方法，使各项工作有章可循，有法可依。
（四）千方百计，拓宽投资渠道
在工程更新改造中，我们除争取国家投资外，还积极采取多种方式，调动农民投资办水的积极性，加快硬件改造，提高工程效益。
出台优惠政策，吸引农民投资。针对斗渠一级防渗改造国家没有投资的情况，我们出台了《对恢复灌溉面积实行优惠政策的实施细则》，以对恢复面积灌溉用水的补贴来促进农民进行斗渠防渗改造。规定凡新增或恢复灌溉面积的用水，每立方米净水下浮3.3分钱，以水票形式进行结算，优惠时间为3年。在这一政策鼓励下，各斗渠积极制定恢复计划，自筹资金修复渠道。三年来，管理局累计自筹资金65万元，完成斗渠300余公里的防渗改造，占斗渠总长度的30％。
多种形式办水。对灌区内一些小型水利工程，如再提水灌溉工程，我们对其进行租赁、股份制合作等尝试，保证了国有资产保值增值。
（五）实行供用水合同制，提高水费回收率
市场经济条件下的水价必须符合价值规律。为使水价逐步到位，水费及时回收，我们采取了以下措施：
1、打破行政命令上水，实行供用水合同制，即"用户预购水票，管理局付给垫支金额的1％作为预缴水费报酬。供方凭票供水，若不能平稳、足量、如期供给，要赔偿1－6倍所欠水量给用户"。一张水票就是一份供用水合同。实行合同制供水，解决了工程低效益运行和水费回收难的问题，97年至今水费回收率达100％。
2、随着电费及维修材料等费用上涨，及时进行水价测算与批复。目前，灌区执行水价为市水利局批复的粮棉用水0.34元/方，经济作物用水0.38元/方，达到成本水价的85%，仅能维持工程的简单再生产。
3、为促使水价落实，我们一方面积极引导农民种植高效经济作物，提高农民收入，增强灌溉工程经济支撑能力。一方面在灌溉用水发生供需矛盾时，根据情况，实行浮动水价，确保供用水正常进行。
（六）改革人事及分配制度
我们在经营实体内部，初步进行了人事及分配制度改革，为全局的改革奠定基础，积累经验。
1、各经营实体在管理局的宏观控制下，进行内部人事及分配制度改革。如泵站，在对人员进行岗位培训之后，按照考试成绩及实际操作能力进行竞争上岗，双向选择，优化组合班组人员，形成一个团结有力、奋发向上的职工队伍。
2、在灌溉一线，根据农业灌溉供水的特点，增加季节工，减少固定工，减少非灌溉期间开支，从而达到减员增效的目的。
3、根据一线作业的特点，对45岁以上的工作人员，实行内退制度，既保证了老同志身体健康，又增加了年轻同志的锻炼机会。
4、发挥行业优势，成立多种经营实体，如城区供水站、节水构件厂等。将机关富余人员分流到这些单位，既减轻机关人员压力，又实现了营业外创收。
5、在分配制度上，实行三个倾斜，即：向一线职工倾斜、向重要岗位倾斜、向专业技术人员倾斜；管理局对各水经营实体，按照完成任务和指标情况，付给报酬及奖励、处罚；各经营实体内部，按照"多劳多得，按绩效分配"的原则，实行基本工资、岗位津贴、效益津贴和浮动工资相结合的工资结构，将工作业绩与个人收入紧密挂勾，形成有效的激励、约束机制。
二、改革成效及体会
通过以上各项改革措施，使工程在宏观管理上形成责权分明，调控有力，在微观经营上进入量化操作，高效运行，达到"环环紧扣，滴水不漏"。各项指标不断突破运行以来最高记录，灌溉面积持续扩大，工程效益逐年提高：
泵站提水能力由8立方/秒提高到13立米/秒；
单机出水流量由0.8立米/秒提高到0.98立米/秒；
日最高提水量由58.1万立方米提高到114.93万立方米；
单方水耗电由0.297kw·h/立米降低到0.27 kw·h/立米；
干渠日均运行流量由8立米/秒提高到13.5立米/秒；
斗口以上水利用率由69％提高到85.3%；
2000年管理局年水费收入达到1141万元，2001年春夏两季水费收入达1590万元；
职工人均年收入平均以10％的速度递增，2000年达7440元，2001年有望达到9300元。
三年来，累计恢复灌溉面积5.1万亩；新增灌溉面积1.6万亩。
三、存在问题及建议
虽然我们在改革中取得了一些成绩，积累了一定经验，但还存在一定的困难和问题。在工作中，我们苦点累点都不怕，就是有三愁，一愁下雨，二愁长工资，三愁农民欠收。一愁下雨，就是天旱时，我们靠上水还可维持，雨水丰厚时，怎么办？二愁长工资，就是职工工资连年上长，而水价不长，怎么办？三愁农民欠收，就是农民收入不足，而水价居高不下，怎么办？这三愁，概括来讲，主要体现了以下几个问题：
1、水价未到成本价格，政府应给予一定的差额补贴。目前的水价，仅为成本价格的85%，没有到位，也到不了位，因为这已经到了农民承受的极限。因此，在水价难以到位的情况下，政府应给予工程单位这部分差额补贴。
2、明确灌区的单位性质。灌区的服务对象是农业，而农业是我国的主导产业，因此，灌区可之为农业的国防军，国家应该象对待军队一样对待灌区。虽然在《水利产业政策》中明确了灌区是公益性较强的事业单位，但一些地方政府和领导对水利工程的性质还不太明确，对改革的支持力度还不够，因此需要国家出台相关政策，明确灌区的单位性质。
3、人事及分配制度改革有待进一步深入。精简管理机构，压缩行政人员，是工程单位提高效益的重要途径。我们在各经营实体的改革中，已经取得了一些成绩，下一步计划进行机关人事及分配制度改革。在行政科室根据实际工作需要，定岗位、定人员、定费用，打破以往因人定岗，实行以岗定人，以岗定薪，科室费用按岗位工资划拨。各科室按照岗位所需具备能力、学历、职称，进行双向选择，竞争上岗。没有岗位人员将充实到生产一线或进行分流。
总之，我们要继续发扬"献身、负责、求实"的水利行业精神，围绕"两改一提高"，不断深化灌区改革，搞活内部经营，使扬水工程在新世纪焕发新的活力，做出更大贡献。
2001年10月
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